这就是我们正在经历的时代，虽然寥寥数年尚不能称之为一个时代，或者最多称之为小时代，但我们的确身处一个转折、承前启后的年代。

做企业的人说或听别人说“产业升级转型”至少有十年了，但大多数企业家在边说或边听的同时仍然过得很好，但这几年就不一样了，逐渐有越来越多的人开始过得不好、企业经营越来越难做。很多人把原因归结于中国粗放式的发展模式总体上已经总量见顶，也有很多人把原因归结于近十年来中国发展得如火如荼的互联网经济对传统经济的冲击。于是，最新出炉的经济药方是“供给侧改革”。以我个人之见，这个药方是极其对症的，但大多数人对“供给侧改革”的理解仅仅停留在宏观层面，即去产能、消减落后的粗放式的产能。实际上，我个人对“供给侧改革”还有另一层微观层面的理解，对具体做企业的人更加重要，就是要紧抓顾客需求来提供、改进你的产品和服务。

这个命题不是一个新鲜的东西，很多人出国归来后对比国内外的产品和服务后对国内的种种抱怨，实际上就基于国外凡已处于比较发达的市场经济发展阶段的国家，以顾客需求为核心提供产品和服务理念早已渗透于社会的每个角落了，而中国发展到今天，才刚刚开始普及。 

近年让大家又爱又恨的互联网企业对传统商业模式的横扫，不是互联网技术的胜利，而是互联网思维的胜利，互联网思维是什么？就是以顾客为核心！互联网不过是从技术上便利地实现了企业与顾客的直接连通。所以，我们也看到了很多经过互联网思维改造的企业同样能实现对竞争对手的横扫，如大家最容易想到的“海底捞”，以及美国零售业的奇葩：COSTCO，COSTCO甚至奇葩到无法准确定义它到底是一个零售企业、服务企业还是一个收会员费的企业，但它的确是一个把互联网思维在传统商业中运用得最好的企业。

说到零售业，电商应该是互联网对传统商业模式冲击最大的代表，京东的刘强东最近在说第四次零售业变革，实际上根本没有到第四次，顶多也就是第二次，被电商打得七零八落的传统零售业充其量就是业态的1.0版本，你去美国看看零售业态的发达程度和细分，再去日本看看对顾客需求挖掘的极致，国内传统零售业只不过是在需要升级的时候恰好遭遇了电商的兴起，加快了被淘汰的进程而已。

马云最近讲的“五个新”的第一个“新零售”强调“不是电子商务”，算是讲了大实话，但又说“是线上、线下和物流结合”就是忽悠你了，他只是告诉你了“术”没有告诉你“道”，“道”是什么，是以顾客需求为核心！天猫淘宝是，支付宝更加是，支付宝这么成功，就在于马云抓准了所有人的痛点！很多人看到这里不以为然，认为我说的大家都知道，的确如此，道理大家都知道，差别在于不是企业老板知道就行了，一定要把顾客需求为核心的思想上升到企业战略层面，从设计部门到生产部门到销售部门到售后部门甚至是财务行政部门都能不折不扣地落实。“知易行难”，你和海底捞的差距就在于你是自己有这个意识，海底捞是让全体员工都具有这个意识并得以贯彻执行。

所以，中国企业的产业升级，可说的就在这里，包括我们投过的一些纯做技术创新的企业，企业发展的关键困难点还不在于技术的突破和产品的制造，主要在于游说客户采用的过程。很多企业过去的制胜法宝：根据客户需求定制化研发和生产，那只是发现了客户的显性需求，难的是发现客户的隐性或者潜在需求。

最近朋友聊天，有人抱怨说中国服务业不好做、也做得不好，甚至一些服务很好的企业也很难保持。这就对了，你只有用互联网的思维方式，做企业想的不是怎么把好的服务保持下去、而是怎么能不断地改进服务，你才有可能把服务保持得一贯的好。我们现在几乎每天都经历的手机APP的更新，去除部分夹带私货的更新外，这种更新的频率透射出的就是互联网企业改进产品和服务的频率。传统企业能做到吗？

（本文作者：张剑冰；管理合伙人、副总裁，有投行投资近二十年工作经验，主持过多起投资上市案例。）

我们盛宇也是企业，做投资也是一门生意。虽然国内的股权投资发展时间尚短，从本世纪初算起，到现在也仅仅不到二十年，但二十年间，股权投资行业的外围环境发生了许多变化，IPO的开开停停、股市的上上下下、经济中不同行业的起起落落，迫使我们做投资的业务模式也要不断进化。

盛宇和绝大多数本土投资机构一样，早年（第一个十年）的业务模式就是PE，而且主要是pre-IPO。那些年，大家都是边学边做，入行的主要门槛是资金和胆量，基本能看懂会计报表就能干，专业性主要体现在对上市的套路要熟：能进行企业IPO合规性判断和有资源，这些都是增加IPO成功率的手段。行业研究？经济都在上升期，研究不研究差别不大，各行各业间的差别也没现在这么显著！

我们盛宇的特点是风控严，尤其对上市合规性方面把关很严，导致我们错过了很多机会，当然最终的一个结果也是让我们很欣慰的：第一个十年以pre-IPO为主要模式投出去的三十多个项目基本全部退出，创造出了接近于零的失败率（失败是指本金全部或部分不能收回）。

随着越来越多的资金涌入这个行业，近年来同业机构大家都在求变、谋转型、期望达成差异化竞争。转型基本就两个方向，要么VC化、投资前移，要么交易化、投资后移。前移做VC的比较多，部分大型机构走了后移交易化的道路（并购、私有化套利等）。我们选择的是通过提升专业化，投资阶段能前移到VC端，经过数年磨练、目前专业化有所小成，但面临了新的困惑：以我们目前的能力和特点，投资阶段前移的极限在哪里？经过几年投资实践的积累和总结，我们认为适合我们的 VC投资基本可以从A轮起投，原因在于处于A轮融资的企业大多数能经得起我们对于企业价值可验证的要求。过去PE的项目，企业价值80%是可验证的，从企业的发展历程、现状、行业的发展趋势等要素基本可预测企业的未来，不同机构对PE项目价值验证的精准程度取决于机构的经验、能力以及验证的严谨态度。对于VC项目，因为企业发展历史短、行业可能尚处于早期，可验证性较PE项目低得多，但我们对于验证严谨性的标准没有降低，要求VC项目至少50%要可验证（如业务模式、产品、服务、客户及市场，无法验证的部分是企业未来的执行力能支撑企业发展到多高的高度和一些不可预知的风险）。这种认识和要求来自于我们在进入VC领域后，没有被突然面对的巨大的不可预知和不可验证性吓倒，秉承着PE投资阶段传承下来严谨的工作作风，经过多年专业化（行业）研究和VC投资实践，抽丝剥茧式梳理出基于行业理解和对人性的认知，我们所能完成的VC项目的可验证部分。

至此，我们可以很自豪地讲，盛宇经过数年转型，现在已经形成了一套“以PE的打法做VC投资”的特有模式，虽然这套打法无法覆盖所有的VC项目，但足以让我们在未来广阔的VC领域投资中分一杯羹，获取更胜于当年PE阶段的胜果。当然我们追求项目的确定性和可验证性并不意味着就是全然放弃风险大的项目，高风险的项目如果有很好的价格、一旦成功后巨大的获利空间以及一定程度的风险保障（回购等），达到我们对于收益风险匹配的要求我们也愿意尝试。盛宇锐意创新但从不盲动、激动于前景灿烂但从不臆想未来！

在经济发展的新阶段和股权投资的新环境下，我们盛宇角色定位于资产管理人，发挥最擅长的收益和风险匹配的专业能力，在业务领域和业务模式上不断创新，全力寻找好的投资资产和业务机会，同时在收益和风险匹配上高要求，获取稳健的较高收益，为投资人创造超越行业平均水平的正收益，实现可持续发展。

（本文作者：张剑冰；管理合伙人、副总裁，有投行投资近二十年工作经验，主持过多起投资上市案例。）